X
تبلیغات
پیکوفایل
رایتل
شایسته‌سالاری (meritocracy) - نارنج سبز سیاسی علمی نارنج سبز سیاسی علمی

نارنج سبز سیاسی علمی

وبلاگ علم سیاست گروه نارنج سبز

شایسته‌سالاری (meritocracy)

شایسته‌سالاری (meritocracy) به شیوه‌ای از حکومت یا مدیریت گفته می‌شود که در دست‌اندرکاران بر پایهٔ توانایی و شایستگی‌شان برگزیده شوند و نه بر پارهٔ قدرت مالی یا موقعیت اجتماعی و فامیلی. فناوری‌های نوین و شتاب تحولات و تغییرات، نیاز به نیروی انسانی متخصص را بیش از پیش کرده است .این امر بنگاهها و دولت را به سوی نظام و سیستمی شایسته سالار رهنمون می‌کند. در جوامع شایسته سالار، نگرش‌های خویشاوندسالاری، قبیله گرایی، حزب سالاری و غیره مطرود است. نظام شایسته سالار، نظامی است که در آن افراد مناسب در مکان و زمان مناسب منصوب شده و از ایشان بهترین استفاده در راستای اهداف فردی، سازمانی و اجتماعی به عمل آید.

باید توجه داشت که شایسته سالاری ،نه یک نوع حکومت ،بلکه یک ایدئولوژی می باشد .شایسته سالاری غالبا و به اشتباه یک نوع حکومت تلقی می شود ،در حالیکه شایسته سالاری در حقیقت یک رویکرد و یک فاکتور جهت انتصاب اشخاص در یک حکومت است . افراد در سیستم شایسته سالار ،بر اساس معیارهای متغیری از شایستگی مورد قضاوت قرار می گیرند .این معیار ها می توانند زمینه های گسترده ای ،از هوش گرفته تا پایبندی به اخلاقیات ،از استعداد عمومی تادانش در زمینه ی خاص را در بر بگیرند . یکی از انتقادات وارد شده به این رویکرد ،اشاره به این حقیقت دارد که [۱]"شایستگی" یک مفهوم عمیقا سابجکتیو و مبهم می باشد که بالقوه فاقد وضوح کافی و در معرض سوءاستفاده است .

تعریف، مفهوم و منشا شایسته‌سالاری: از نظر لغوی شایسته‌سالاری به معنای حکومت افراد لایق و مستعد بوده و تلفیقی از استعداد و بهره هوشی‌ (Intelligence Quotient=IQ) بعلاوه سختکوشی است.در فرهنگ لغت انکارتا‌ (Encarta) راجع به شایسته‌سالاری به سه معنا اشاره می‌شود:

1-‌ سیستم مبتنی بر صلاحیت و توانایی: نظامی اجتماعی که فرصت‌ها و مزایا را بین مردم براساس توانایی‌های آنان توزیع می‌کند و نه براساس ثروت یا برتری آنها.

2- گروه نخبگان: گروهی نخبه که موقعیت‌هایشان را براساس توانایی و شایستگی به دست آورده‌اند. 

3- رهبری به وسیله نخبگان: رهبری گروهی نخبه که براساس توانایی‌ها و فضیلت‌های فردی انتخاب شده‌اند.

بنابراین می‌توان این گونه استنباط کرد که در یک نظام سیاسی یا اداری شایسته‌سالار  پاداش‌ها و موقعیت‌های سیاسی و شغلی به صورت عادلانه و براساس شایستگی اختصاص یافته تا عوامل انتسابی مانند طبقه، جنسیت، قومیت، نژاد یا ثروت.

طبق تعریف دیگری، شایسته‌سالاری شیوه‌ای از حکومت یا مدیریت است که براساس آن دست‌اندرکاران بر پایه توانایی و شایستگی‌شان برگزیده می‌شوند نه بر پایه قدرت مالی یا موقعیت اجتماعی و خویشاوندی خود. نبود شایسته‌سالاری در جامعه به اتلاف منابع، هرز نیروهای مستعد انسانی و در نتیجه کاهش کارآمدی در زمینه‌های مختلفی ازجمله اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و... می‌انجامد.

علاوه بر اینها، از شایستگی به عنوان یکی از عناصر محوری در تعریف عدالت یاد می‌کنند که بنابر آن تقسیم و توزیع فرصت‌ها و منابع بین افراد جامعه براساس شایستگی آنها صورت می‌پذیرد. از آنجا که عدالت در مفهوم کلی عبارت از رفتار برابر با افراد با توجه به ویژگی‌های آنهاست، می‌توان این گونه استنباط کرد که مفهوم شایستگی، عدالت را به سمت انصاف سوق داده و رفتار نابرابر را با افراد توجیه می‌کند.

البته عده‌ای این انتقاد را وارد می‌کنند که هنگامی می‌توان از عدالت و انصاف سخن گفت که افراد از نظر اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی و... در شرایط کاملا یکسان بوده و نقطه شروع یکسانی را داشته باشند تا بتوانند به طور برابر و تنها براساس توانایی‌ها و تلاششان به ارتقای شرایط زندگی مادی و معنوی خویش بپردازند.

شایسته‌سالاری براساس ایده‌های آزادی فردی، از عدالت اجتماعی است و حکایت از آن دارد که موقعیت اجتماعی‌ (Social status) و مزایای مادی می‌بایست نمایانگر توزیع قابلیت‌ها و تلاش‌ها در سراسر جامعه باشد.

با این حال، بسته به این که بر کدام یک از استعداد یا سختکوشی تاکید شود، معانی مختلفی از شایسته‌سالاری می‌توان به دست داد. همچنین این ایده به تحرک اجتماعی‌(Social mobility) طبقات در سطح جامعه و بهبود وضعیت آنان خواهد انجامید.

ذکر این نکته خالی از فایده نیست که واژه شایسته‌سالاری را برای اولین بار مایکل یانگ‌(Michael Young) در کتاب خود با عنوان ظهور شایسته‌سالاری به سال 1958 در مفهومی تحقیرآمیز به کار برد که براساس آن نظامی اجتماعی که در آن موقعیت فرد بر مبنای بهره هوشی و تلاش تعیین می‌شود، سرانجام به انقلابی علیه نخبگان خود شیفته که با افکار عمومی بیگانه شده‌اند، منجر خواهد شد.

خویشاوندسالاری ‌(nepotism)

در مقابل ایده شایسته‌سالاری می‌توان از نظام مبتنی بر روابط نام برد که براساس آن تمامی مزایا و منافع به خویشاوندان، آشنایان و اعضای حزب حاکم تعلق می‌گیرد.

ایده شایسته‌سالاری در مقابل رابطه‌سالاری یا خویشاوندسالاری قرار می‌گیرد. خویشاوندسالاری به معنای حمایت از خویشان یا دوستان خود به خاطر رابطه با آنهاست و نه به دلیل صلاحیت‌ها و توانایی‌های آنها.

این کلمه معمولا به طور تحقیرآمیزی به کار می‌رود. البته بعضی زیست‌شناسان  اظهارنظر کرده‌اند که گرایش و تمایل نسبت به خویشاوندان امری غریزی است.

واژه Nepotism از کلمه لاتین Nepos گرفته شده که معادل nephew به معنای برادرزاده یا خواهرزاده است. در قرون وسطی بعضی پاپ‌های کاتولیک و اسقف‌ها که پیمان عفت بسته بودند، پسران نامشروع خویش را به عنوان برادرزاده پرورش می‌دادند و مزایا و امتیازاتی را به آنان اعطا می‌کردند.

در شایسته‌سالاری ثروت، درآمد و پایگاه اجتماعی از طریق رقابت اختصاص داده می‌شود.

 شایسته‌سالاری دقیقا از یک نظام حکومتی مبتنی بر صلاحیت صحبت می‌کند تا این که بر اساس ثروت یا پایگاه اجتماعی. دولت‌ها و نهادهای شایسته سالار بر لیاقت، تحصیلات رسمی و صلاحیت تاکید دارند تا تفاوت‌های موجود مانند طبقه اجتماعی، قومیت یا جنسیت.

در عمل، پژوهش‌ها درباره تحرک اجتماعی نشان می‌دهد که تمام این استاندارد‌های فرضی به نفع فرزندان کسانی است که به نحوی دارای امتیاز و حق ویژه‌ای هستند.

مزایا و معایب شایسته‌سالاری‌

در این قسمت به ذکر برخی محاسن و معایب این مفهوم چالش برانگیز از منظر طرفداران و منتقدان آن پرداخته می‌شود.

هواداران شایسته‌سالاری ضمن اشاره به محاسن اقتصادی و اخلاقی آن، دلایلی در دفاع از آن ارائه می‌کنند:

1- با وجود منشا منفی، سیستم شایسته‌سالار عادلانه‌تر و مولدتر از دیگر سیستم‌ها بوده و به تبعیض بر اساس چیزهایی مانند جنس و نژاد، پایان می‌دهد (اگر چه به باز تولید طبقات اجتماعی ادامه می‌دهد.)

2- شایسته‌سالاری مردم را تشویق می‌کند تا به استعدادهای خویش جامه عمل بپوشانند و با دادن پاداش به سختکوشان، انگیزه‌ها را تضمین می‌کند.

3- شایسته‌سالاری هدایت جامعه را از سوی افراد خردمند و مستعدی که توانایی بیشتری در ارزیابی منافع دیگران دارند، تضمین خواهد کرد.

4- از آنجا که توزیع بر مبنای شایستگی به هر شخص آنچه را که بدان استحقاق دارد، اعطا می‌کند و اصل مساوات در فرصت‌ها را ارج می‌نهد، شایسته‌سالاری عادلانه خواهد بود. 

5- اینان در مقابل سوسیالیست‌ها که معتقد به تساوی نتیجه هستند، این‌گونه استدلال می‌کنند که عدم تساوی هم اجتناب‌ناپذیر و هم قابل‌قبول است و در یک نظام شایسته‌سالار واقعی کسی به اوج می‌رسد که رقابت همه جانبه‌ای را انجام داده باشد تا مستحق پایگاهی ممتاز باشد.

سوسیالیست‌ها که اصلی‌ترین منتقدان شایسته‌سالاری بوده، همراه با محافظه‌کاران سنتی انتقاداتی نسبت به شایسته‌سالاری دارند، از جمله:

1- شایسته‌سالاری با ترغیب رقابت‌جویی و تلاش فردی، جامعه و انسجام اجتماعی را با تهدید مواجه خواهد ساخت.

2- از آنجا که شایسته‌سالاری به این نکته اشاره دارد که نابرابری‌ها منعکس‌کننده استعدادهای نابرابرند، غیرعادلانه است، اما واقعیت این است که استعدادهای نابرابر منعکس‌کننده رفتار نابرابر اجتماعی است.

3- شایسته‌سالاری متناقض است، زیرا از یک سو  نابرابری اجتماعی را توجیه می‌کند و از سوی دیگر تنها از طریق توزیع مجدد ثروت برای ایجاد عرصه فعالیت یکسان قابل حصول است.

4- از آنجا که شایسته‌سالاری معطوف به فرصت‌های برابر است، الزاما به نتایج برابر نمی‌انجامد.

اینان به این نظریه لیبرال‌ها درخصوص مساوات اعتراض دارند که جامعه را جایی می‌دانند که فرصت‌های برابر فرد هوشمند را به اوج می‌رسانده تا بهترین استفاده را از استعدادش بکند و این ادعا را بیان می‌کنند که شایسته‌سالاری صرفا یک نسخه جدید از جامعه ناعادلانه گذشته است.

5- توجه بیش از حد به شایسته‌سالاری باعث ایجاد پدیده همرنگی با جماعت‌ (Groupthink) در بخش‌های رسمی بخصوص دولتی می‌شود.

شیوه‌های سنجش شایسته‌سالاری‌

یکی از مفروضات اساسی شایسته‌سالاری، قابلیت ارزیابی کیفیت عملکرد اشخاص است، چرا که پاداش تعلق گرفته به افراد باید بر این اساس باشد. البته یکی از معضلات پیش روی ارزیابی شایسته‌سالاری این است که آیا می‌توان عناصر مقوم آن یعنی بهره هوشی، دانش، تلاش و تجربه را به طور قاطعانه اندازه گرفت و بر مبنای آن به افراد پاداش داد؟

معمولا از شیوه‌های گوناگونی برای ارزیابی میزان شایستگی افراد بهره می‌گیرند. ما در اینجا به ذکر چند مورد به طور موجز بسنده می‌کنیم.

1- آزمون استعداد تحصیلی (Scholastic Aptitude Test = SAT): آزمون استانداردی که برای قبولی و ورود به اکثر کالج‌ها و دانشگاه‌های ایالات متحده به کار می‌رود.

منتقدان این آزمون اعتقاد دارند که بیشتر ویژگی‌های ضروری تحصیل در مدارس، دانش‌آموزان و داوطلبان ورود به دانشگاه‌ها را  نمی‌توان در یک عدد یعنی نمره آزمون خلاصه و جمع‌بندی کرد. گذشته از این،  این آزمون‌های استاندارد شده صرفا به اموری انتزاعی، دور و پیچیده در مورد جهان واقعی می‌پردازند.

2- آزمون پیشرفت‌ (Achievement Test): آزمونی است که دانش و آگاهی دانش آموز را در محدوده‌ای خاص بررسی می‌کند.

3-‌ آزمون استعداد (Aptitude Test): آزمونی که ویژگی‌هایی از یک فرد را مورد ارزیابی قرار می‌دهد که به عنوان شاخصه‌های صلاحیت و قابلیت وی تلقی می‌شود تا  از طریق آموزش در آینده  مجموعه‌ای خاص از توانمندی‌ها را به دست آورد. این آزمون بر این فرض استوار است که افراد از نظر توانایی‌ها و قابلیت‌ها با یکدیگر متفاوتند.

جعفر شفیعی سردشت


------------------------------------------------------------------------------------

تا این جا از روزنامه جام جم و بقه مطلب از ماهنامه تدبیر (سایت ویستا) است

اشاره شایسته سالاری یا شایسته محوری اگرچه مفهومی رایج و تاحدودی شناخته شده در ادبیات مدیریتی جامعه ماست، ولی اهمیت و حساسیت موضوع بویژه درجهان فشرده و رقابتی امروز ایجاب می کند که این مفهوم بار دیگر از ابعاد گوناگون موردتحلیل و نقد و ارزیابی قرار گیرد.
در نخستین بخش میزگرد که در شماره گذشتـــه به آگاهی شما رسید، صاحبنظران شرکت کننده در بحث ضمن بیان دیدگاهها و نظرات خود و پاسخگویی به محورهای مطرح شده بر نکات ذیل تاکید داشتند:
یک فردشایسته به خودی خود نمی تواند برای سازمان نقشی موثر ایفا کند و اثربخش باشد؛ مگراینکه سازمان شرایط لازم را برایش فراهم کند.
شایسته سالاری مجموعه ای است از تواناییها، دانش، مهارت، خصوصیات شخصی و شخصیتی و علایق فرد یا هوشمندی و استعداد که بعضی قابل یادگیری و برخی نیز کمتر قابل یادگیری است.
اگر باور نکنیم که می توان شایسته سالاری را در هر جایی مانند سازمان، خانه و جامعه حاکم کرد، به شایسته سالاری نخواهیم رسید.
انتخاب فرد شایسته و تناسب برقرارکردن بین فرد و شغل، کلید موفقیت خیلی از سازمانهاست.
رشد و شکوفایی نخبگان و فرصت ظهور و بروز استعـــدادهای آنان جز در محیطهای شایسته محور میسر نیست.
در بخش حاضر که بخش پایانی میزگرد است اساتید شرکت کننده ضمن تشریح نظرات خود پیرامون چگونگـــی ایجاد و توسعه مفهوم شایسته سالاری در سازمانها و نیز نقش موثر مراکز علمی و فرهنگی در ترویج این مفهوم در سازمانها و بنگاهها بر این نکته تاکید دارند که شایسته سالاری بیش از اینکه در ارائه الگوها و مفاهیم علمی باشد، درگرو احساس نیاز سازمانهاست. به بیان دیگر دانشگاههای ما زمانی تاثیرگذارند که یک سازمان خود را بیمار موضوع شایسته سالاری بداند.
امید است باتوجه به ویژگیهای جامعه ما که بیانگر فراهم بودن بستر و زمینه های لازم برای رشد و توسعه شایسته سالاری در سازمانهاست، مجموع مباحث میزگرد شایسته سالاری توانسته باشد ضمن روشن کردن ریشه یابی مفهوم، مدیران و مراکز آموزشی جامعه را نسبت به تربیت افراد شایسته و ایجاد فرهنگ شایسته سالاری در سازمانها آگاه و حساس نماید.
دکتر ابیلی: با تشکر مجدد از حضور همکاران ارجمند، خوانندگان تدبیر در بخش نخست میزگرد با محورهای ششگانه بحث و دیدگاههای شرکت کنندگان در میزگرد آشنا شدند. در میزگرد حاضر که بیشتر به بحث پیرامون تجارب عملی مدیران درمورد گزینش افراد شایسته، توسعه مفهوم شایسته سالاری در سازمانها و نیز نقش دانشگاهها و مراکز تحقیقاتی اختصاص دارد، ابعاد دیگری از مفهوم شایسته سالاری موردتحلیل و ارزیابی قرار می گیرد.
اکنون از آقای مهندس انتصاریان درخواست می شود که فرمایشات خود را مطرح فرمایند.
مهندس انتصاریان: در بحث ارزشی باید تعریف کنیم که ارزشهایی که در سازمان برای یک فرد اعم از کارمند یا کارشناس یا مدیر باید محور باشد چیست؟ یعنی کسی که مـا می خواهیم استخدام کنیم چه ارزشهای ذاتی باید داشته باشد؟ تا اصولاً او را برای کار در سازمان انتخاب کنیم؟
من درکار خودم به عنوان یک مدیر، سه معیار بیشتر نمی شناسم:
۱) د باید سلامت ذاتی داشته باشد به مفهوم اینکه زمینه های فساد مالی یا اخلاقی در او وجود نداشته باشد.
۲) قابلیت یادگیری داشتــه باشد. اگر آدمی است که دنبال یادگیری نیست، این شخص پویایی ندارد و در آینده با او مشکل خواهیم داشت.
۳)دمی کاری باشد و به قول معروف زیر کار در رو نباشد. من این سه معیار اصلی را شناخته و با مسائل دیگر این شخص کاری ندارم.
توجه داشته باشیم که وقتی صحبت از ارزش می کنیم و شایستگی را با ارزش پیوند می زنیم، باید دقت کنیم که ارزشها، مفاهیم بسیار متفاوتی را در ذهن به وجود می آورد که هریک در جای خودش مهم است. اما در مسائل کاری ما باید این ارزشها را محدود کنیم به ارزشهایی که برای کار مفید است و نه ارزشهایی که بر انجام کار تاثیر نداشته و حتی ممکن است بر آن اثر منفی بگذارد.
البته مسائل تخصصی به تعریف ما از کار و انتخاب ما بستگی دارد و جزء ارزشهای ذاتی آن فرد به حساب نمی آید.
دکتر غفاریان: من اجازه می خواهم در این قسمت از بحث نکته ای را عرض کنم. ما به ندرت مدیرانی را ملاقات می کنیم که منکر شایسته محوری باشند، اما به کرات سازمانهایی را می بینیم که از اصول شایسته محوری عدول می کنند، چرا؟ مگر این مدیران آن سازمانها را اداره نمی کنند؟ دلیل این است که ما در اغلب سازمانها، فاقد شاخصهای زود آگهی هستیم.
شاخصهای زودآگهی
یک مثال می زنم: اگر مدیری در سازمانی تصمیم بگیرد بودجه خرید مواد اولیه را ندهد بلافاصلـــه نتایج این تصمیم در سود و فروش خودش را نشان می دهد، اما اگر مدیری تصمیم بگیرد بودجه توسعه منابع انسانی اش را نصف کند چی؟ ۴ سال طــول می کشد که تا این تصمیم تاثیر خودش را نشان دهد. پس شاخصهای سود و فروش در رابطه با به موقع رسیدن مواداولیه یک شاخص زودآگهی است، اما برای توسعه منابع انسانی اصلاً شاخص مناسبی نیست. ما اگر عمر متوسط مدیران در ایران را چهار سال بگیریم، معنی اش این است که هر خطای شایسته محوری که در دوران یک مدیر اتفاق بیافتد، پیامدهایش در دوره مدیر بعدی پدیدار خواهدشد و این یکی از دلایلی است که مدیران اجازه پیدا می کنند از اصول شایسته محوری عدول کنند.
قواعد تجربی
حال با این تصویر در مورد شاخصهای زودآگهی، برای توسعه شایسته محوری در سازمانها سه قاعده را که بیشتر جنبه تجربی دارد پیشنهاد می کنم: اول اینکه باید از رأس شروع کرد ما نمی توانیم در یک سازمان، شایسته محوری را از بدنه یا کف آغاز کنیم. دوم اینکه هر فردی در هر جایگاهی باید نسبت به لایه بعدی اش متعهد به شایسته محوری باشد، همین یک لایه را و نه بیشتر. سوم اینکه هر فردی متعهد باشد برای لایه بعدی اش اهداف مرتبط با شاخصهای زودآگهی تعیین کند.
شاید این سوال پیش بیاید که شاخصهای زودآگهی برای شایسته محوری چیست؟ من این مساله را جزء هنرهای مدیریت می دانم، نه علم مدیریت. به بیان دیگر بصیرت نسبت به موضوع کسب و کار و بصیرت نسبت به سازمان، برای انسان این ویژگی را به همراه دارد که اگردر لایه زیرین شایسته محوری نقض شد سریعاً متوجه شود. مدیران برجسته این گونه هستند:
آدمها را توسعه می دهند، جابجا می کنند و از آنان مراقبت می کنند تا سازمان در بستر شایسته محوری قرار گیرد. نتیجه اینکه اگر ما در سازمانی اراده شایسته محوری داشته باشیم باید:
۱) از رأس شروع کنیم.
۲) در هر لایه متعهد به شایسته محوری برای یک لایه بعد باشیم.
۳) برای لایه بعد اهداف متناظر با شاخصهای زودآگهی داشته باشیم.
به این ترتیب سازمان در یک افق نه چندان دور و قابل پیش بینی به سمت محوریت شایستگی حرکت می کند؛ به نحوی که در جذب، استخدام، نگهداری، انتصاب و حتی بـــدرقه افراد مفاهیم و اصول شایسته محوری به چشم بخورد.
دکتر انصاری: آقای دکتر غفاریان روی واژه شایسته محوری تاکید داشتند که به نظر من این واژه، COMPETENCY را نمی پوشاند؛ زیـــرا در این صـــورت فرد را محور قرار می دهیم، درحالی که شایستگی محوری باید بگذاریم که ما فرد را علم نکنیم و ویژگی را محور قرار بدهیم. درهر حال پیشنهاد می شود که واژه یابی را به عهده این فن و اهل ادبیات بگذاریم.
درنهایت من خواهش می کنم که دوستان با کمی اغماض اصطلاح شایسته سالاری را بپذیرند. کاری که روی واژه PERODUCTIVITY صورت گرفت. در ابتدا بحث بهــــره وری اصلاً مطرح نبود و بعد به تدریج همه روی کاربرد واژه بهره وری توافق کردند بسیاری از واژه ها را اگر بخواهیم کالبد شکافی کنیم دیگر معنای واژه ای آن ما را سیراب نمی کند، بلکه آن محمل های فرهنگی که برایش هموار شد می تواند ما را سیراب کند.
دکتر ابیلی: درمورد توصیه ای که آقای دکتر انصاری برای انتخاب واژه مناسب داشتند، من هم فکر می کنم که تاکید بجایی است و این مساله را می توان به اهل واژه و اهل قلم واگذار کرد. ولی من اعتقاد دارم به همان اندازه که روی انتخاب واژه تاکید داریم، روی تعریف مفهومی و عملیاتی این واژه هم باید کار کنیم.
حال سوال این است که چگونه می توان مفهوم شایسته سالاری را در سازمانها رایج کرد. پرسش آخر این است که نقش مراکز علمی فرهنگی مثل دانشگاهها در ترویج این مفهوم در سازمانها چیست؟
دکتر ابوالعلایی: من اجازه می خواهم در ابتدا خیلی مختصر نظرم را درمورد بعضی اظهارنظر اساتید حاضر عرض کنم.
نسبی بودن شایستگی
درمورداینکه شایستگی یک مفهوم مطلق است یا نسبی باید بگویم که این بدیهی است که نسبی است. ما درمورد شایستگی نسبی آدمها در مقایسه با هم و در مقایسه با انتظاراتی کــــــه ازقبل تعریف شده سخن می گوییم.
بنابراین برای هر نقشی و هر شغلی و برای حضــور در هر سازمان و هر موقعیتی، بعضــی ها مناسبتر و شایسته تر هستند و بعضی ها کمتر مناسب و کمتر شایسته.
موضوع دوم بحث سازمان و مقتضیات سازمانی است. قبلاً این سوال مطرح شد که آیا مدیرعامل یک شرکت خودروساز موفق ژاپنی یا اروپا یا آمریکا می تواند در کشور ما هم با همان شایستگی و با همان عملکرد خوب، مدیریت کند.من می خواهم بگویم حتی در داخل یک سازمان مدیر فروش موفق ممکن است نتواند مدیر خرید خوبی باشد. موضوع نسبی است و درواقع مبتنی است بر نقش و شغل و موقعیتهای خاص. برای همین است که همه سازمانها برای خودشان مدلهای اقتضــــایی و بومی دارند و حتی برای خانواده های شغلی و مشاغل خاص، ما باید فهرست شایستگی ها را تا جایی که می توانیم با دقت فراهم کنیم.
موضوع دیگراینکه ممکن است برای خوانندگان تدبیر این تصور پیش بیاید که شایستگی با عملکرد لزوماً یکی است، درحالی که اینها هم با یکدیگرمتفاوت هستند. ما هـــــر جا عملکرد خوبی ببینیم می توانیم حکم کنیم که شایستگی حتماً وجود دارد. منتها عکس این رابطه صادق نیست. یعنی وقتی با عملکرد رضایت بخشی مواجه نیستیم این مساله ممکن است دلایل متفاوتی داشته باشد. یکی از دلایل این است که فردی که این عملکرد از او سرزده آدم شایسته ای نبوده ولی ایــن امکان هم وجود دارد که فرد شایسته ای به دلیل نداشتن امکانات و منابع و فرصت و انگیزه یا نداشتن مدیریت و سرپرستی مناسب، عملکرد خوبی نداشته باشد.
تناسب بین شخص و شغل
درمورد تناسب بین شخص و شغل سازمانی باید عرض کنم که بی شک هدف اصلی شـــایسته سالاری این است کـــــه بهره وری در سازمان افزایش یابد.
ولی من فکر می کنم که بتوانیم کاری کنیم که هم سازمان و هم فرد نفع ببرند. یعنی اگر فرد بتواند در هر شغل و موقعیتی که قرار می گیرد متناسب با استعداد و شایستگی و علاقه مندی اش مننتفع شود، طبیعتاً امکان رشد بیشتری خواهیم داشت.
این مساله هم برای شخص و هم برای سازمان از هر دو جهت موجب رسیدن به نتایج بهتر می شود. منظور من این است که فقط از نگاه سازمان به آن نگاه نکنیم. اگر ما بتوانیم این تناسب را برقرار کنیم، برای کارکنان سازمان هم فرصت بزرگی است و آنهـا را وارد مسیری کرده ایم که با سرعت بیشتری رشد می کنند.
هــدف ما از بحث شایسته سالاری یا شایسته محوری درواقع برقراری تناسب بین شخص و شغل است. بنابراین برای اینکه این اتفاق در سازمان بیافتد و ما بتوانیم افراد شــــایسته را در موقعیتها و مشاغل و نقشهای مناسب به کار بگیریم باید دو کار انجام شود:
اقتضای مشاغل را باید روشن کنیم. باید دید انجام موفق شغل و نقش خاص مستلزم وجود چه شایستگی ها و قابلیتهایی است؟ یکی از منابعی که برای رسیدن به این فهرست معمولاً از آن استفاده می کنند تجزیه وتحلیل کارکنان موفق (GOOD PERFORMERS) است. یعنی ببینیم در شغل خاص و درموقعیتهای مشابه، چه کسانی وجـــود داشته اند که عملکردهای خوبی داشته اند و این عملکردها ناشی از وجود چه قابلیت و شایستگی یا دانش با مهارتی در آن افراد بوده است. یک مثال بزنم. با دفتر نمایندگی شرکت شل در تهران ما موقعی مــذاکره می کردیم برای اینکه تجربیاتشان را در بحث پرورش مدیر کسب کنیم. می گفتند ما تاریخ ۱۰۰ سال اخیرمان را در شرکت شل بررسی کردیم، مدیران موفق در این تاریخچه ۱۰۰ ساله را تحلیل کردیم و از تحلیل عملکرد این مدیران موفق رسیدیم به سه شاخص که الان مبنای همه انتخابها و ارزیابی های ما درمورد مدیران است و این را به استناد آن تاریخچه ۱۰۰ ساله عملکرد موفق مدیران به آن رسیدیم.
ابزارها و تکنیک ها و فنونی را داشته باشیم که ما راجع به افراد اطلاعاتی کسب کنیم که افراد خاص چه علاقه مندی ها و استعدادها و چه دانش و مهارتی دارند و در انجام چه کارهایی احتمالاً موفق تر هستند. اگر جستجو کنیم ممکن است تشخیص بدهیم که فرد خاص به درد انجام چه مناصب و مشاغلـــی می خورد. بعد از اینکه این دو شناخت را انجام دادیم، طبیعتاً می توانیم آن FITNESS را برقرار کنیم. مثالی که زده شد، اینکـــــه هم پیچ و هم مهره را هر دو را باید شناسایی کرد، برای بخش اول عرض کردم که یکی از منابع اصلی این است که ما شاغلهای موفق آن شغل را تحلیل کنیم.
برای بخش دوم؛ یعنی شناسایی قابلیتهای افـراد مورد نیـاز، از مراکـز ارزیابـی (ASSESSMENT CENTER) استفاده می کنند که یک رویکرد جامعی است که سعی می کند با ابزارهای متنوع و ارزیابهای آموزش دیده و بااستفاده از شبیه سازی، این فرصت را فراهم کند که ما بتوانیم پیش بینی کنیم که اگر فردی خاص در این نقش و شغل و در این سازمان قرار گرفت، احتمالاً از خودش چه رفتارهایی را نشان خواهد داد.
تاکید من این است که شایسته گزینی یا انتخاب افراد شایسته پایه اســـاسی ترویج شـــــایسته محوری در سازمان است. الان می گویند هر مدیر اجرایی چند وظیفه کاملاً روشن در قبال کارکنان خودش دارد:
۱) با کمک خود کارمند یا کارگرش تصویری نسبتاً جامع از قابلیتها و نقاط قوت و ضعف او به دست بیاورد.
۲) کمک کند این فرد در موقعیت یا شغل مناسب بنشیند یا به تعبیری که در کتاب GOOD TO GREAT آمده است هم افراد مناسب را سوار اتوبوس کنیم، هم مطمئن شویم هرکس در صندلی مناسب خودش نشسته است.
خشونت عاشقانه
سومین وظیفه یک مدیر که شاید با فرهنگ عاطفی ما هم اصلاً سازگار نیست، این است که توصیه شده است وقتی دیدید فردی با شغلی تناسب ندارد، خشونت عاشقانه به خرج بدهید. خشونت عاشقانه به این معنی است که فرد را منفصل کنید. منتها این عمل واقعاً به قصد خدمت به سازمان و فرد باشد.
برای اینکه دنبال سرنوشت خودش برود. همان گونه که عرض کردم به دلیل فرهنگ عاطفی ما، مدیران ما معمولاً تصمیمهای خشن عاشقانه را نمی گیرند، لذا باید کمی بیشتر روی انتخاب اولیه تاکید بکنیم تا بعداً گرفتاری های کمتری داشته باشیم.
در مورد تاثیر سازمان و جامعه، من یک دیدگاهی دارم. قبول دارم که یک سازمـــان نمی تواند یک جزیره در جامعه ای باشد که فرهنگ شایسته سالاری در آن حاکم و رایج نیست، ولی فکر می کنم سازمانها ابزارهایی دارند و می توانند روی جامعه تاثیر متقابل داشته باشند. همان طور که در داخل یک سازمان وقتی یک پایلوت داریم از یک جایی کوچک یک تجربه موفق را شروع کردیم اگر این تجربه توانست به دستاوردهایی برسد، ما امکان بیشتری برای ترویج آن پیدا می کنیم.
ما در پروژه های استعدادیابی و جانشین پروری (که آقای دکتر غفاریان از موسسان و بانیان آن در سازمانهای کشور بوده اند) که اخیراً در برخی سازمانها به اجرا درآمد نیز مشابه این تجربه را برای ترویج شایسته سالاری دنبال کرده ایم و در برخی شرکتها، تعدادی از جوانان شایسته برای مدیریت در آینده سازمانها شناسائی شده اند.
یکی از توصیه هایی که ما به این افراد کردیم این است که شما می توانید پایه گذار ترویج شایسته سالاری در سازمان باشید هرچه تعداد بیشتری از شما به مناصب مدیریتی منصوب شوند و عملکرد موفقی از خود نشان بدهند، این می تواند باعث شود که سرراه شایسته سالاری موانع کمتری باشد و بتواند با سرعت و سهولت بیشتری جلو برود. من مــــی خواهم بگویم سازمانها حتماً لازم نیست منتظر باشند که یک اتفاق عمیق و وسیع در فرهنگ جامعه بیافتد. بلکه از تاثیر متقابل سازمان و جامعه یا تاثیر متقابل فرد و سازمان هم می توان استفاده کرد.
زیرفرایندهای اصلی
آخرین عرضم این است که بعد از اینکه ما انتخاب شایسته را انجام دادیم با توضیحاتی که عرض کردم، سه زیرفرایند اصلی دیگر هم باید دست به دست هم بدهند برای اینکه شایسته سالاری در سازمان باقی بماند و موثر واقع بشود:
یکی این است که شایستگی یک مفهوم نسبی است و زمانی عوض می شود که شرایط هم عوض شود و در واقع شایستگی های جدیدی مطرح می شود که قبلاً وجـــود نداشته اند. بنابراین باید مکانیزمی در سازمان وجود داشته باشد که اطمینان بدهد کارکنان همیشه شایستگی های روز را کسب می کنند. بخشی از به روز نگه داشتن شایستگی ها وظیفه سازمانها است. بخشی هم وظیفه خود کسانی است که در سازمان به کار گرفته شدند و این مسئولیت باید تقسیم بشود.
موضوع بعدی، حفظ و نگهداری شایستگان در سازمان است. الان یکی از مسایل مطرح در ادبیات مدیریت منابع انسانی این است که ما وقتی یک فرد مناسبی را برای شغلی خاص پیدا کردیم و این فرد را وارد سازمان کردیم چه کار باید بکنیم که او را در سازمان حفظ کنیم و سازمان از تنـــاسب بین شایستگی های او و مقتضیات شغل نفع ببرد.
افراد شایسته را چطور باید اداره کرد. ما وقتی آدم شایسته را پیدا کردیم آیا کمـاکان می توانیم با روشهای سنتی و کنترلهای سنتی با همان میزان محدود تفویض اختیار، او را اداره کنیم؟ یانه باید طور دیگری به موضوع نگاه کرد. من یک نقل قول بکنم از آقای استیو جابز که بنیانگذار اپل(APPLE) است. ایشان می گوید منطقی به نظر نمی رسد که ما افراد شایسته را انتخاب بکنیم و به آنها بگوییم که چه کار بکنند. برای اینکه ما آن افراد شایسته را انتخاب می کنیم که آنها به ما بگویند که مــا چه کار باید بکنیم. من تصور می کنم وقتی گزینش درست را انجام دادیم، موضوع آموزش و به روزآوری شایستگی را دنبال کردیم. به صورت سیستماتیک بحث نگهداری و مهمتر از آن نحوه مدیریت کردن بر شایستگان را نیز به درستی انتخاب و اعمال کردیم، همه اینهـا حلقه های زنجیری هستند که کمک می کنند به تدریج شایسته سالاری در سازمانهای کشور ما هم رایج بشود.
موضوع دیگری که شاید کمک کند که شایسته سالاری عمق بیشتری پیدا کند این است که در مواردی که وجود افراد شایسته باعث یک تحول در سازمان می شود تجربیات این موارد را مستند کنیم و به اتکای این استنادات نشان دهیم که وقتی فرد و شغل تناسب دارند، این مساله می تواند باعث چه معجزاتی شود.
دکتر ابیلی: دوستان اشاره کردند به اینکه سازمانهای موفق سازمانهایی هستند که در آن نرخ ورود افراد شایسته بالاتر از نرخ خروج آنها است. من فکر می کنم این مساله از نکات مهمی است که در فرصتی مناسب باید روی آن بحث کرد. اما سوال این است که آیا صرفاً تناسب فرد با شغل مطرح است یا باید به تناسب فرد با سازمان نیز توجه شود؟
دکتر ابوالعلایی: یک کمی فراتر از اقتضائات سازمانی هم مطرح می شود. همان گونه که عرض کردم همه آن چیزی که فرد باید داشته باشد تا ما بتوانیم در یک موقعیت تعریف شده کار را با خیال راحت به او واگذار کنیم. این مساله به نظر من اصلاً محدود به شغل یا سازمان نیست.
دکتر انصاری: چون ما افراد شایسته ای را انتخاب می کنیم بعد از آن به پروری را هم داریم، پس شایسته پروری را هم داریم. بنابراین ما باید شایسته تر از آنها باشیم که بتوانیم آنها را پرورش بدهیم. به اعتقاد من در سطح اجتماعی این سخن درست است، ارزش مفهوم عام خودش را دارد. یعنی اگر یک ســازمان انتفاعی به سود فکر نکند، معلوم است که نفهمیده است که می خواهد چه کار بکند. و اگــر فقط به سود فکر بکند معلوم است باز نفهمیده است چه کار باید بکند، چون حتی توجه به منافع دیگران به منفعت خود او هم کمک می کند. این مساله را ما در بهره وری سبز که توجه به محیط است مشاهده می کنیم. توجه به محیط در میان مدت و بلنـــــدمدت، منافع را به خود سازمان بر می گرداند.
تغییرپذیری شایستگی
نکته دوم رویکرد است. ما شایستگی را به عنوان یک رویکرد نسبی؛ یعنی نگاه کردن به شایستگی و به عنوان یک امر تکاملی و نه یک امر ثابت و ذاتی می پذیریم. خوشبختانه همه دوستان هم قبول داشتند که به تناسب پیشرفتها نوع شایستگی و ویژگیها هم تغییر می کند. بنابراین شایستگی یک امر تغییرپذیر است.
نکته سوم فـــرد است. فرد باید تعهد به شایسته سالاری داشته باشد. آقای دکتر غفاریان این مسئله را بسیار قشنگ و روان بیان کردند و فرمودند هرکسی زیرمجموعه خودش را از افراد شایسته انتخاب بکند. آیا ما خودمان این توان را داریم اگر دوستی و فامیلی آمد می توانیم به خودمان بقبولانیم که فرد شایسته تر از او وجود دارد؟ حالا من کمی از این بالاتر هم می خواهم بروم و بگویم آیا اگر از خودمان شایسته تر پیدا کردیم، حاضریم از قدرت کناره گیری کنیم یا حداقل به فرد بالاتر از خودمان احترام بیشتری بگذاریم و از او استفاده بکنیم. این امر به لحاظ آن سلامت نفس است که اشاره شد.
فرهنگ شایسته سالاری
نکته چهارم نگاه کردن به شایسته سالاری به عنوان یک فرهنگ است و به همین دلیل توصیه ام این است که نهادهای فرهنگی در این زمینه نقش بالایی دارند. آموزش و پرورش باید از همان کلاس اول، مساله شایسته سالاری را در داستانها و شعرها بگنجاند و کمتر روی حوادث و تصادفها و اتفاقات تاکید کند. آموزش و پرورش باید روی عملکردهای خود مدرسه و مسئولین کار بکند. معلم و مدیر باید شایسته باشند. بچه ها فقط در کتاب شایسته ها را نخوانند در عمل هم ببینند. مبنای ارزیابی ها هم شایسته سالار باشد. اگر کودکی درسی را بهتر جواب داد حتماً به او نمره بهتری بدهند.
دانشگاهها باید مباحث شایسته سالاری را در تحقیقها و میزگردها و سمینارها مطرح کنند. البته در عملکردها و ارزیابیها هم مثل آموزش و پرورش می توانند عمل کنند. جامعه باید ارزشهای اولویت دار را تعیین بکند و نسبت به آن متعهد باشد و اگر کسانی غیراز این ارزشها از مسیرهای دیگری رشد می کنند جلویش را بگیرد. این تعبیر نیروی انتظامی که ما ناامن بکنیم محیط را برای خلافکاران بسیار تعبیر قشنگی است و عکس آن هم این است که ما برای کسانی که کار درست انجام می دهند امنیت برقرار بکنیم و فضای رشد ایجاد بکنیم.
به بیان دیگر اگر کسی روی مرز درستی حرکت بکند اطمینان داشته باشد که کلاه سرش نرفته است نه اینکه اگر معلم یا کارمندی سی سال کارکرد و با شرافت زندگی کرد بازنشسته شد بگوید که در جامعه تناسب گفته ها و عملها از مسئولان بایستی مشهود باشد؛ یعنی مردم آن ادراک صحیح از شایسته سالاری را داشته باشند و بعد شایسته ها را معرفی و تبلیغ بکنیم.
البته فقط به شایسته ها و اینکه چه کسی قهرمان شده است توجه نکنیم. اینکه اصلاً قهرمانی چیست و چه ویژگیهایی باید داشته باشد باید مطرح شود. می گویند مشک آن است که خود ببوید. من اضافه می کنم که عطار هم بگوید؛ زیرا مشام دیگران همیشه برای درک این عطر باز نیست. بنابراین مشک آن است که ببوید و عطار هم بگوید.در این صورت است که شایسته سالاری، زمینه ای برای رشد بیشتر خواهد داشت.
دکتر ابیلی: خیلی متشکرم. از آقای دکتر مجتهد درخواست می شود باتوجه به تجربیات خود در ارتباط با واحدهای تحقیقاتی و آموزشی، نقش این مراکز را بویژه از جنبه پژوهشی و تحقیقاتی بیان کنند.
دکتر مجتهد: قبل از پاسخ به این سوال، من نکته ای را عرض بکنم. آقای دکتر انصاری در فرمایشهای خود در مقــــــــوله ترویج شایسته سالاری به اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت اشاره داشتند. فرمایشهای ایشان بخصوص در زمینه فرهنگ سازی در مدارس و اهداف بلندمدت در شایسته سالاری بسیار مهم و قابل توجه است و باید روی آن برای آینده برنامه ریزی کرد.
در اهداف میان مدت و کوتاه مدت باید به اهداف و فعالیتهای جاری برسیم و نباید کاری کنیم که فرصتهـــــــا از دست بروند و شایسته سالاری نتواند نقش خودش را ایفا کند. نتیجه اینکه بسیاری از امکانات از دست ما رفته است و بعضاً قابل جبران هم نیست. بنابراین تصور می کنم که در کوتاه مدت مسئولان کشور یک رسالت خیلی جدی برای اصلاح کردن وضعیت موجود دارند.
یعنی اگر در برنامه بلندمدت آموزش و پرورش مان باید کار بکنـــد در کوتاه مدت مسئولان ارشد نظام باید روی مقوله شایسته سالاری کار بکنند. بـــــه نظر می رسد باایجاد نظامهای مناسب برای به کارگیری افراد شایسته در مناصب مختلف، مسیر ضعفها و ناتوانیها و انحرافاتی که بعضاً در فعالیتها وجود دارد، اصلاح بشود.
نقش دانشگاهها
حال در پاسخ به این سوال که نقش دانشگاهها و مراکز تحقیقاتی کشور در ایجاد شایسته سالاری چیست باید عرض کنم که یکی از بحثهایی که مطرح می شود این است که تفاوت و تمایز بین خوب عمل کردن و بدعمل کردن را نشان بدهند. ما متاسفانه الان تفاوت بین این دو را به خوبی تشخیـــص نمی دهیم. نه مدیران نظام متوجه می شوند که چه شخصی یا چه سازمانی خوب عمل کرده است، نه مردم از عملکردهایی که در سازمانها وجــــود دارد به درستی مطــلع می شوند. در بخش دولتی بد عمل کردنها را دولت با صرف منابع زیــاد جبران می کند، ولی در بخش خصوصی این وضعیت موجود نیست و خیلی سریع منجـــر به بروز مشکل و بحران می شود.
نقش بخش دولتی اصلی است. اگر بخش دولتی برای بخش خصوصی فضای کسب و کار مناسب ایجاد نکند، بخش خصوصی دچار مشکلات جدی می شود؛ یعنی ما در مقوله شایسته سالاری در دولت یک بحث بسیار مهم داریم. طبیعتاً در این حوزه، کاری که بخش پژوهشی می تواند انجام دهد این است که عنوان بکند چه سازمانهایی خوب و چه سازمانهایی بد کار کرده اند.
علت بروز تفاوتها و تمایزها چیست؟ چرا سازمانی موفق بوده و سازمان دیگر ناموفق؟ براساس یافته هایی که به دست می آید پیشنهادهای اصلاحی ارائه بکند تا جلوی تکرار اشتباهات و اشکالات در سیستم گرفته شود. ما در واقع به علت روشن نبودن اشکالات و نارساییها دائماً اشتباهاتمان را در بحث گزینش افراد، اتخاذ سیاستها و امثال آنها تکرار می کنیم.
من لازم است نکته ای را عرض کنم که مراکز پژوهشی و تحقیقاتی برای انجام این کارها با تقاضای زیادی مواجه نیستند و نیز ابزارهای کافی در اختیار ندارند. به عبارت دیگر باید امکانات مناسب برای مراکز تحقیقاتی و علمی کشور وجود داشته باشد تا از آنها انتظار داشته باشیم مشارکت موثر و فعال در این گونه امور داشته باشند.
دکتر ابیلی: سوال بنده از آقای مهندس انتصاریان به عنوان مدیر یک شرکت آموزشی و پژوهشی و مشاوره ای موفق، این است که چه انتظاری از سازمانهایی مانند سازمان خود در اشاعه فرهنگ شایسته سالاری در جامعه دارند؟
مهندس انتصاریان: اجازه می خواهم جهت پاسخ، این سوال را کمی عوض کنم، بدین شکل که اگر ما اصول مدیریت کیفیت را بر موضوع شایسته سالاری منطبق کنیم مسائل چگونه مطرح می شود؟
مدیریت کیفیت و شایسته سالاری
یکی اینکه درتعاریف کیفیت، من در این مورد، با تعریف دکتر جوران از کیفیت به معنی مناسب برای مقصود (FITNESS FOR PURPOSE) هماهنگ ترهستم. لذا شایسته و شایسته سالاری را بــــا همان تعریف دنبال می کنم. ابتدا در تولید شایسته به محیط آموزشی وارد می شویم، باید توجه کنیم که مدرسه و دانشگاه هیچ مقامی ندارد جزاینکه شایسته ایجاد کند و معیار این شایستگی همان مناسبت برای مقصود؛ یعنی کار است. لذا اگر دانش آموخته کار بلد نباشد، محصول دارای کیفیت نیست.
یکی دیگر از اصول مدیریت کیفیت، فرایندگرایی است. لذا در اینجا باید شایسته را حاصل یک فرایند بدانیم.مثلاً یک کودک را در سن ۷ سالگی تحویل نظام آموزشی می دهیم و او را در سن ۳۰ سالگی با درجه دکترا تحویل می گیریم. حال باید قابلیتهای فرایند آموزش را با معیارهای مدیریت کیفیت در دو محور اثربخشی و کارایی اندازه گیری کنیم. در اینجا اولاً اگر ما یک مهندس یا یک پزشک را تربیت کردیم که قابل استفاده برای جامعه بود، فــــرایند اثربخش بوده است. سپس اندازه گیری وارد بحث دوم؛ یعنی کارایی می شود. به این معنی که این کار با چه قیمتی و درچه مدت زمانی صورت گرفته است که همان کارایی فرایند است.
به نظر من نظام آموزشی ما در هر دو مورد مشکل دارد. در تحلیل موضوع، اولاً اینکه نظام آموزشی ما امروزه برای آن سه مورد ذاتی تلاشی نمی کند و دوم اینکه تخصصهای کاری را به خوبی آموزش نداده و همچنین زمان زیادی از عمر فرد را با هزینه زیاد صرفاً تلف می کند.
آقای دکتر انصاری نکات خوبی را اشاره کردند که روال دانشگاههای ما درجهت ایجاد یک انسان سالم، نیست. اگر الان از ۱۰۰ دانشجو بپرسید سعدی و مولانا چه کسانی بودند همه می گویند شاعر، کسی نمی گوید یک معلم اخلاق و من متاسفم که دانشگاههای ما دروس اخلاق را براساس گلستان و بوستان سعدی نمی دهند. در این کتابهاست که جوانمردی و انسانیت و تلاش و کوشش، امثال آنها مطرح می شود و ما با وجود داشتن این ذخائر ارزشمند از استفاده درست از آنها غافلیم.
بعد دوم، قابلیت یادگیری است. دنیای امروز دانشجو می خواهد، فـارغ التحصیل و دانش آموخته نمی خواهد. عمر فناوری در بسیاری از علوم مثل الکترونیک الان زیر یک سال است، لذا فارغ التحصیل و دانش آموخته دیگر مفهوم ندارد.
بعد دیگر به کارایی بر می گردد. آیا ما در محیط آموزشی به افراد یاد می دهیم که کارکردن چگونه است؟ آیا دانشگاههای ما محیط کار را برای دانشجویان به خوبی تصویر می کنند؟ آیا رقابت سالم، همکاری و کار گروهی را که در جامعه امروز برای رسیدن به موفقیت ضروری است آموزش می دهند؟ آیا واقعاً دانشگاههای ما انسانهای پژوهشگر و خلاق تربیت می کنند؟ و در نهایت آیا در دانشگاههای ما ارزیابی و ترازیابی کارایی و اثربخشی فرایندها صورت می گیرد و میزان انطباق خروجیهای خود را با نیازهای سازمانها اندازه گیری می کنند؟ مشکل اصلی این است که در تولید شـایسته، نظام آموزشی ما از ابتدایی ترین ابزارهای مدیریت کیفیت مثل نمودارهای علت و معلولی و آماری استفاده نمی کند؛ درحالی که اساتید زیادی روزانه همین ابزارها را به دانشجویان تدریس می کنند.
دکتر ابیلی: خیلی متشکرم. اجازه می خواهم به عنوان یک دانشگاهی عرض کنم که من نقش دانشگاه را فقط در تولید دانش در دانشجــو نمی بینم.
فکر شایستگی و شایسته سالاری در نحوه برخورد در محیط دانشگـــاه است که باید به دانشجو القا شود و به تدریج در رفتار او بازتاب پیدا کند. مثلاً با یک استاد ممتاز یا دانشجوی ممتاز در مقایسه با یک استاد یا دانشجوی ضعیف تر، چــه برخورد متفاوتی می شود؟تفکر شایسته سالاری در دانشگــاهها به تدریج شکل می گیرد. ضمن اینکه از آقای دکتر غفاریان درخواست می شــود با توجه به سمت های اجرایی خود و در عین حال به عنوان استاد دانشگاه بفرمایند که آیا ارتباط صنعت و دانشگاه در حدی هست که دانشگاه ما در تحویل افراد شایسته و ترویج فرهنگ شایستگی در جامعه بتواند نقش خودش را به خوبی ایفا نماید؟
آیا محتوای آموزشهای ما در دانشگاهها براساس نیازهای جامعه تعریف شده است؟ آیا یک فرد موفق در دانشگاه می تواند به عنوان فرد شایسته در سازمانها مورد استفاده قرار بگیرد؟ خیلی ممنون می شوم که به این پرسشها پاسخ داده شود.
دکتر غفاریان: من اجازه می خواهم از زاویـــه ای کاملاً متفاوت به موضوع نگاه کنم.
به نظر می رسد شایسته محوری بیش از اینکه در گرو ارایه الگوها و مفاهیم علمی باشد در گرو احساس نیاز سازمانها است.
شما یک جامعه فرضی را در ذهن درنظر بگیرید که مریضها خودشان را بیمار ندانند، آن وقت پزشک و سیستم درمانی به چه دردی خواهد خورد؟ پزشک حاذق زمانی موثر است که بیمار احساس بیماری بکند و دانشگاه زمانی تاثیرگذار است که یک سازمان خود را بیمار موضوع شایسته محوری بداند، اگر نداند، نه دانشگاه و نه مشــاور و نه هیچکس کاری نمی تواند انجام دهد.
من توصیه می کنم بیش از اینکه به فکر درمان بیماری باشیم، به فکر آشکارکردن آن باشیم. برای گسترش این موضوع باید به سازمانها نشان داده شود که فقدان شایسته محوری چه فرصتهای طلایی را از بین می برد. در همایش ها باید روی این موضوع تاکید شود، جهت گیری مشاوره های سازمانی باید بازنگری شود، باید بیش از اینکه الگو ارایه کنید، نیاز به الگو را نشان بدهید.
باید ذی نفعان سازمانها را متوجه هزینه فرصتهای از دست رفته کرد. چه عمیق است این مفهوم که آب کم جو، تشنگی آور به دست. اگر بتوانیم تشنگی را در سازمانها ایجاد کنیم، آب در این کشور کم نیست. چه در دانشگاهها، چه در مراکز مشاوره، چه در محققان و چه در متفکرانی که وجود دارند.
دکتر ابیلی: ضمن تشکر فراوان از دوستان حاضر در جلسه، باتوجه به صحبتهایی که دوستان در دو بخش داشتنـــد نیازی برای جمع بندی میزگرد نمی بینم. اما از آنجا که آقای مهندس انتصاریان به شایسته سالاری در ادبیات ما اشاره داشتند، اجازه می خواهم برای ختم جلسه میزگرد به بیتی ازسعدی بسنده کنم که فرمود:

بوریاباف اگرچه بافنده است نبرندش به کارگاه حریر از آنجا که بحث شایسته سالاری و تناسب فرد با محیط مطرح بود، مساله تناسب فرد با شغل در شعر حکیم بزرگوار، سعدی نهفته است.

ماهنامه تدبیر


منابع :

ماهنامه تذبیر - سایت ویستا

جام جم

ویکی پدیا

تاریخ ارسال : دوشنبه 27 دی‌ماه سال 1389 09:02 ب.ظ | نویسنده: علی رضوی | چاپ مطلب

(0)

برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)
نام : *
پست الکترونیک : *
وب سایت :

ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد