مبحث به زبان ساده
واژه «استراتژی» (Strategy) که اکنون در زبان فارسی از آن به «راهبرد»تعبیر می شود مفهومی است که از عرصه نظامی نشأت گرفته و بعداً در سایر عرصه ها از جمله اقتصاد، تجارت و به ویژه عرصه سیاست و مملکت داری از کاربرد زیادی برخوردار شده است.
ریشه واژه «استراتژی» واژه یونانی «استراتژیا»(Strategia) به معنای «فرماندهی و رهبری» است. اکنون معنای ساده استراتژی عبارت است از یک طرح عملیاتی به منظور هماهنگی و سازماندهی اقدامات برای دستیابی به هدف.در عرصه نظامی استراتژی عموماً به نقل و انتقال نیروها در پشت جبهه جنگ و در جبهه قبل از درگیر شدن با دشمن است. وقتی که نیروهای نظامی در جبهه با نیروهای دشمن درگیر می شوند این دیگر تاکتیک است و نه استراتژی. در دوران گذشته به ویژه در عصر جنگ های ناپلئونی تمایز آشکاری بین استراتژی و تاکتیک وجود داشت و استراتژی به آنچه در پشت جبهه می گذشت مربوط و تاکتیک به هدایت جنگ در عرصه نبرد.
از ابتدای قرن بیستم با ظهور واژه «خط مشی و سیاست ملی» استراتژی در جایگاهی بین تاکتیک و سیاست ملی قرار گرفت. این وضعیت موجب شد تا تعاریف سیاست ملی، استراتژی و تاکتیک در دوران جنگ جهانی اول که از گستردگی زیادی برخوردار بود و کشورهای درگیر مجبور به نبرد در چند جبهه بودند ناکارا جلوه کند. در پاسخ به این امر واژه و مفهوم جدیدی یعنی واژه «استراتژی کلان» (grand strategy) ظهور کرد که در واقع به نوعی ترکیب مفهوم استراتژی و سیاست ملی بود. استراتژی کلان مفهومی بود که در چارچوب آن استراتژی های بخشی همچون استراتژی نظامی، استراتژی اقتصادی، استراتژی سیاسی و استراتژی تجارت کشور قرار می گرفت.
مفهوم استراتژی در عرصه سیاست از کاربرد زیادی برخوردار است. کارل فون کلازوتیز که از استراتژیست های بزرگ جهان بوده گفته است جنگ ادامه سیاست به شیوه های دیگر است. بر همین اساس در گذشته وقتی سیاست تبدیل به شیوه های نظامی شد و استراتژی لقب می یافت بعداً خود واژه استراتژی برای برنامه سیاسی کلان کشور مورد استفاده قرار گرفت.امروزه علاوه بر فرماندهان نظامی و سیاستمداران، دست اندرکاران امور تجاری، اقتصاددانان، کارفرمایان عرصه صنعت نیز دارای استراتژی هستند. حتی افراد عادی نیز در زندگی روزانه خود از استراتژی های مختلف همچون کاهش هزینه، کاهش وزن و... سخن می گویند. البته در اینجا استراتژی به مفهوم هدف نیست بلکه اقدامات و برنامه هایی برای نیل به اهداف از قبل تعیین شده، می باشد. استراتژی چگونگی دستیابی به اهداف را مشخص می کند و به این که اهداف چه چیز هستند یا چه باید باشند یا چگونه باید تعیین شوند کاری ندارد.
در واقع استراتژی یک عنصر در یک ساختار چهار بخش است: اولین بخش اهدافی که باید به آنها دست یافت می باشد. دومین بخش استراتژی های موردنظر برای دستیابی به آن اهداف چگونگی تخصیص منابع برای این منظور است. سومین بخش تاکتیک ها به مفهوم استفاده عملی از منابع اختصاص یافته می باشد. سومین بخش خود منابع و راه ها و روش ها هستند. بر این اساس استراتژی معمولاً شکاف بین اهداف و تاکتیک ها را پر می کند.
اما در تعریف علمی تر داریم زیرا این مفهوم یک مفهوم سیاسی نیست بلکه مفهومی عام است و در تمامی علوم مخصوصا علوم اقتصادی کاربرد دارد
راهبرد یا استراتژی به طرح عملیاتی ی درازمدتی گفته می‌شود که به منظور دستیابی به یک هدف مشخص طراحی شده باشد. راهبرد شامل زمینه‌های کاری گوناگون می‌شود راهبرد یا استراتژی عالی‌ترین سطح از میان سطوح 4 گانهٔ مدیریت است . که این 4 سطج عبارتند از:
استراتژی به آوردن نیرو به صحنه اطلاق می‌شود و به بیان دیگر طرح درازمدتی است که برای نیل به یک هدف مشخص طراحی و تبیین می‌گردد.
راهبرد شامل زمینه‌های کاری گوناگون می‌شود از جمله:
جستارهای وابسته
در مفهومی کلان تر داریم:
مدیریت راهبردی
برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود. بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه‌گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می‌شوند که فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می‌شود. همانطور که اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یک فرایند تصمیم‌گیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه‌ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم‌گیری می‌شود. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. برنامه‌ها تهیه شده و اجرا می‌گردند.
برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:
برنامه ریزی یک فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:
برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیکی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه‌ای و برنامه ریزی عمومی دسته‌بندی می‌شوند که در اینجا منظور از برنامه ریزی، برنامه ریزی از نوع عمومی است. برنامه ریزی عمومی معمولاً تمام دیگر انواع برنامه ریزی را در خود دارد. برنامه ریزی را از جنبه افق زمانی می‌توان در قالب برنامه ریزی کوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملیاتی و تاکتیکی)، برنامه ریزی میان‌مدت و برنامه ریزی بلندمدت دسته‌بندی نمود.
امروزه با توجه به دستیابی به اهداف و چشم اندازی که سازمانها و کشورها برای خود ترسیم می کنند و همچنین تغییرات و تحولاتی که در محیط پدید آمده است تحلیل استراتژی سازمان از جایگاه ویژه ای برخوردار است. پدیده جهانی شدن و ظهور اینترنت باعث شده است که مقوله استراتژی در سطح جهانی و سازمانهای مجازی از موضوعات به روز مدیریت باشد. مطالب در این حوزه به دو صورت طبقه بندی و ارائه می گردند:
الف:براساس بازارها و حیطه فعالیت سازمانها با این توصیف مطالبی در مورد موضوعات تخصصی استراتژیک در حوزه‌های ذیل بیان می گردد:
برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه‌ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند.
برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.
نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.
مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد:
(۱) توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.
(۲) تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و...) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.
(۳) تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.
(۴) تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.
(۵) شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.
(۶) تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.
(۷) تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژیها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند.
(۸) شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.
(۹) تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژیهای تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژیهای اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.
(۱۰) برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.
جان ام. برایسون استاد برنامه‌ریزی و امور عمومی در دانشگاه مینه‌سوتا و مدیر «مرکز تکنولوژی اطلاعات و پشتیبانی تصمیم گروهی» در این دانشگاه است. برایسون از سال ۱۹۸۳ تا ۱۹۸۹، معاون مرکز پژوهشهای مدیریت استراتژیک این دانشگاه نیز بوده است. او در سالهای۱۹۸۶ و۸۷، استاد مهمان مدرسه بازرگانی لندن، در سال تحصیلی ۹۴-۱۹۹۳، استاد مهمان بخش علوم مدیریت دانشگاه استراس‌لید، مدرسه برنامه‌ریزی دانشگاه آکسفورد بروکس، و کالج نوفیلد دانشگاه آکسفورد بوده است. او درجه کارشناسی خود را در رشته اقتصاد در سال ۱۹۶۹ از دانشگاه کورنل و سه درجه دانشگاهی دیگر خود را شامل کارشناسی ارشد در رشته خط‌مشی و اداره امور عمومی در سال ۱۹۷۴، کارشناسی ارشد در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال ۱۹۷۴، و دکترا در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال ۱۹۷۸ از دانشگاه ویسکونسین، مادیسون دریافت کرد. جان ام. برایسون تاکنون جوایز زیادی را به خاطر آثارش دریافت کرده است که از جمله آنها می‌توان به دریافت جایزه جنرال الکتریک در سال ۱۹۷۸ به خاطر پژوهش برجسته در برنامه‌ریزی استراتژیک از آکادمی مدیریت، و جوایزی برای بهترین مقاله‌ها در ژورنال انجمن برنامه‌ریزی امریکا و ژورنال پژوهش و آموزش برنامه‌ریزی اشاره کرد. او علاوه بر تالیف کتاب مشهور برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی یکی از مؤلفین کتاب رهبری برای مصالح عمومی بوده که جایزه تری مک آدام را به عنوان کار برجسته در پیشرفت بخش غیرانتفاعی دریافت کرده و به عنوان بهترین کتاب سال ۹۳-۱۹۹۲ توسط آکادمی مدیریت برگزیده شده است.
فرایند استراتژی سازمان در مکاتب تجویزی و نوظهور شامل تدوین، اجرا و کنترل استراتژی می شود. امروزه بیشتر مباحثی که در مدیریت استراتژیک ملاحظه می کنید بررسی فرایند در مکتب تجویزی است که عمدتاً برگرفته از مکاتب طراحی، برنامه ریزی و جایگاه یابی می باشد. فرایند استراتژی بیشتر در سازمانهای خدماتی و تولیدی مورد استفاده قرار می گیرد. بررسی استراتژی در سازمانهای غیر انتفاعی و دولتی و فرهنگی را می توان با استفاده از انتخاب یکی از مکاتب بر اساس مسأله استراتژیک سازمان انجام داد. که در بخش مکاتب استراتژی به تفصیل بحث می گردد.فرایند استراتژی سازمان در ۲۴ فصل بررسی می گردد که سرفصل‌های مورد بحث در استراتژی سازمان عبارتند از
بخش اول: کلیات
بخش دوم: فرایند استراتژی سازمان
هر یک از موضوعاتی که در مورد استراتژی سازمان مطرح می‌شود بر گرفته از یکی از تئوریهای ذیل یا مبانی فلسفی می‌باشد که ذیلاً هر یک از تئوری‌ها توضیح داده می شود.
بر اساس طبقه بندی آقای مینتزبرگ از مکاتب استراتژی، عمدتاً مکاتب ذیل مکاتب تجویزی و مکاتب نوظهور شامل ده مکتب اصلی می شوند. کهمتخصصان دیگری نیز این مکاتب را طبقه بندی نموده اند این بخش در ۱۳ فصل به بیان مکاتب می پردازد.
منشا این مکتب به سلزنیک (Selznick) باز می‌گردد. کار او توسط چندلر(Chandler) دنبال و سپس توسط آندروز (Andrews) به صورت دقیق‌تری تعریف گردید. دراین مکتب شکل‌گیری استراتژی، از طریق ایجاد تطابق بین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدهای خارجی انجام می‌شود. دراین راستا، مدیر ارشد سازمان، استراتژیهای ساده، شفاف و منحصر به فردی را تبیین می‌کند و ازاین لحاظ به راحتی قابل پیاده شدن است. این مکتب حداقل تا اوایل دهه ۱۹۷۰ بر فضای استراتژیک یک غالب بوده است و حتی امروز هم به صورت نامحسوس ابعاد آموزشی و اجرایی استراتژی را تحت تأثیر دارد. هر چند مکتب طراحی (تدبیر) در جایگاه اصلی خود توسعه نیافت ولی در تلفیق با سایر دیدگاهها در زمینه‌های دیگر رشد کرد.
مکتب برنامه‌ریزی به موازات مکتب طراحی (تدبیر) رشد کرد. این مکتب با مقالات اندروز و ایگورآنسف درسال ۱۹۶۵ پدیدار شد، در اواسط دهه ۱۹۷۰ به اوج تسلط خود بر دنیای استراتژی رسید و در دهه ۱۹۸۰ به تدریج به حاشیه رانده شد، هرچند تا امروز هم به عنوان زیربنای اصلی ادبیات استراتژی مورد رجوع قراردارد. این مکتب اغلب فرضیات مکتب طراحی (تدبیر) را دربردارد؛ به استثنای این مفهوم که: فرایند تدوین استراتژی نه فقط یک کار ذهنی بلکه یک کار رسمی و سیستماتیک است که قابل تفکیک به گام‌های مشخص، کنترل با چک لیست‌ها و اجرا با فنون مدیریتی (ازجمله فنون هدف‌گذاری، بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی، طرح‌های عملیاتی) است. دراین مکتب نقش محوری مدیرارشد در تدوین استراتژی به طرح‌ریزان ستادی سپرده می‌شود و فرایند کار، رسمیت پیدا می‌کند. دراین‌جا تفاوت عمده این مکتب با مکتب طراحی (تدبیر)، نمایان می‌شود.
سومین مکتب جایگاه‌یابی است. ماهیت این مکتب تجویزی است و در دهه ۱۹۸۰ با تلاش‌های مایکل پورتر (M.E. Porter) مکتب غالب بر دنیای استراتژی گردید. این مکتب در کارکرد نظامی سابقه طولانی دارد و مفاهیم آن در ادبیات مربوط به ژنرال چینی سان تزو (Sun Tzu – ۳۴۰BC) به چشم می‌خورد. دراین مکتب، استراتژی در قالب فرایندهای تحلیلی ساختار یافته از محیط، به منظور انتخاب جایگاه مناسب برای برتری بر رقیب تعریف می‌شود. این رویکرد نقش تحلیل‌گران، مشاورین و آکادمیسین‌ها را در برنامه‌ریزی سازمانی برجسته کرده و داده‌های واقعی را مبنای کار قرارمی‌دهد. درسایه این مکتب، مفاهیمی مانند گروه‌های استراتژیک، زنجیره ارزش، نظریه بازی و سایر روش‌های تحلیلی توسعه یافت.
در انتهای دیگر این طیف، دیدگاه‌های کاملاً متفاوتی در مورد چگونگی شکل‌گیری استراتژی بوجود آمده است. درمکتب کارآفرینی، دولت مشابه مکتب طراحی (تدبیر)، فرایند با محوریت مدیرارشد اجرایی انجام می‌شود، ولی برخلاف مکتب برنامه‌ریزی، مبنای کار شهود است. این رویکرد، استراتژیها را از تدابیر، طرحها و جایگاه‌یابی دقیق و شفاف به چشم‌اندازهای مبهم و دورنماهای گسترده‌ای (که اغلب به واسطه چارچوب‌های فکری خاصی قابل درک است) مبدل می‌سازد. مکتب کارآفرینی به زمینه‌های خاص، شرکت‌های کوچک با بازارهای محدود و رهبرانی قدرتمندی که نقش نجات شرکت‌های ورشکسته را برعهده دارند، توجه می‌کند. هرچند هیچ سازمانی از دیدگاه‌های یک رهبر خلاق بی‌نیاز نیست ولی دراین رویکرد رهبر سازمان بر پیاده‌سازی استراتژی و تحقق چشم‌انداز آن کنترل نزدیک دارد.
در مباحث آکادمیک، بحث پیرامون منشاء ایجاد استراتژیها یک مبحث بسیارجذاب است. اگر استراتژی در ذهن افراد، در قالب چارچوب‌ها، الگوها، نقشه‌ها، برداشت‌ها یا تمهیدات ساخته می‌شود، ما در مورد فرایند ذهنی این شکل‌گیری چه می‌دانیم؟ از دهه ۱۹۸۰ تا به امروز مطالعات زیادی در خصوص مبانی ادراکی ساخته شدن استراتژی و مفاهیمی نظیر پردازش اطلاعات، نقشه‌برداری از ساختار دانش و مهارت‌های ادراکی انجام گرفته است. نتیجه این مطالعات هر چند اندک بوده اما در درک انسان از چگونگی شکل‌گیری یک استراتژی بسیارمهم است. یک شاخه این مکتب با ذهن‌گرایی بیشتر به جای تصویر ذهنی از حقیقت بیرونی (و واقعی)، تفسیرهای خلاقانه از کسب و کار را مبنای ساختن استراتژی می‌داند.
از بین تمام مکاتب توصیفی، تنها مکتب یادگیری که توانسته است یک جایگاه واقعی برای خود پیدا کرده و بر حوزه استراتژی تسلط یابد، مکتب یادگیری می‌باشد. این مکتب در بستری از نظریاتی چون استراتژی گام‌به‌گام گسسته (Lindblom)، استراتژی گام‌به‌گام منطقی (Quinn)، استراتژیهای خودجوش (Mintzberg) توسعه یافته است، این مکتب با مکاتب قبلی کاملاً متفاوت است و درآن استراتژیها پدیده خودجوشی دانسته می‌شود که در سراسر سازمان ممکن است پدیدار گردد و در بسیاری از موارد درحین اجرا رفته‌رفته تکامل می‌یابد.
یک جریان ضعیف ولی کاملاً متفاوت در ادبیات استراتژی، ریشه شکل گیری استراتژی را در قدرت می داند. دراین رابطه دومحور متمایز قابل تشخیص است. درمحور اول قدرت های خود داخل سازمان و فرایند هایی نظیر مذاکره، اقناع و مقابله بین بازی گران دارنده قدرت، مبنای شکل گیری استراتژی دانسته می شود. در محور دوم از دیدگان کلان، هویت استراتژیک سازمان با قدرتی که درمیان شرکت های همکار، شرکا و سایر اعضای شبکه کاری دارد، تعریف می شود. این قدرت مبنای چانه زنی برای هدایت استراتژی های جمعی در راستای منافع سازمان دانسته می شود.
این مکتب نقطه مقابل مکتب قدرت‌گرایی است. در قدرت‌گرایی تمرکز بر مطلوبیت‌های فردی و جزنگری بود و اساس این مکتب بر مطلوبیت‌های جمعی و یکپارچگی است. ریشه استراتژی درمکتب فرهنگی، نقاط قوت جمعی جامعه است. این مکتب نیز مشابه مکتب قدرت‌گرایی، یک جریان ضعیف ولی کاملاً متمایز از ادبیات استراتژی، را به خود اختصاص داده است، دراین مکتب شرکت‌های ژاپنی پیشتازند و تنها پس از موفقیت‌های آنان در دهه ۱۹۸۰ بود که توجه شرکت‌های آمریکایی به آن جلب شد. در اروپا نیز کشور سوئد، مطالعات قابل توجهی دراین راستا انجام داده است.
این مکتب شاید دقیقاً الگوهای استراتژی را تبعیت نکند، ولی مبنای آن که توجه به توسعه درجات آزادی سازمان برای مانور در مقابل تغییرات محیطی است، یک مفهوم جذاب استراتژیک است. مبنای علمی این مکتب را می‌توان نظریه اقتضایی دانست و ساز وکار اصلی آن، تشخیص پاسخ مناسب سازمان به شرایط مقطعی محیط است. دراین مکتب، رویارویی سازمان با محیط، مورد توجه قرارمی‌گیرد و به نوعی تلفیقی از مکتب قدرت و مکتب ادراکی شمرده می‌شود.
در نهایت به این مکتب که درعمل و درادبیات استراتژی جایگاه ویژه‌ای یافته است، پرداخته می‌شود. این مکتب از یک سو توصیفی است و سازمانها را به صورت گروه‌هایی از رقبا می‌نگرد، و از سوی دیگر تمام مکاتب را درجای خود معتبر دانسته و آنها را یکپارچه تصور می‌کند. برای مثال مکتب برنامه‌ریزی، برای سازمانهای مکانیکی در محیط نسبتاً پایدار، رویکردی اثربخش خواهد بود؛ درعین حال مکتب کارآفرینی برای شرایط راه‌اندازی یک کسب و کار، کارساز است. سازمانها در چرخه عمر خود مراحل مختلفی را تجربه می‌کنند و این را می‌توان نوعی دگردیستی دانست. مکتب تلفیقی هریک از مکاتب را برای یک مرحله ازاین دگردیستی مناسب می‌داند و تضاد ظاهری بین آنها را در یکپارچگی و کامل‌کنندگی تعریف می‌کند.
بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز» می‌باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می‌شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد.
تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می‌شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.
برنامه ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.
واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیتها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند.
فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن نمی‌باشد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجوداست. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل (۱) محیط عملیاتی سازمان، (۲) مأموریت سازمان و (۳) اهداف جامع سازمان می‌باشد. برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند.
باید توجه داشت که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. می‌توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود.
در انتها با دسته بندی مطالب داریم:
تعاریف
مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر
یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی
مشکل به نظر می‌رسد.
الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:
تصمیمات
و فعالیتهای یکپارچه در جهت توسعه استراتژیهای مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
بنابراین
مدیریت استراتژیک فعالیتهای مربوط به بررسی، ارزشیابی و
انتخاب
استراتژیها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژیها و در نهایت کنترل فعالیتهای انجام شده را در
برمی‌گیرد.
با
نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت
استفاده از
آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم
بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با
اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این
برنامه چیزی
جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل
سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت
استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران
از شرکت‌های
رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه،
توزیع‌کنندگان،
دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر
دنیا وجود
دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در
دنیای امروز
است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمانها برای حصول
موفقیت در
آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.
مدیریت
استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای
خلاق و
نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار
عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای
درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر
کنش‌ها،
واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
از نظر
تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر
و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های
استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژیهای
بهتری را
تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت
استراتژیک
است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد
که این فرایند می‌تواند در مدیریت
استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از
طریق
درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ
مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود
تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض
اختیار عملی
است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در
فرایندهای
تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین
نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.
فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:
در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژیهای قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدلهای مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.
برای اجرای استراتژیها باید از ابزار زیر بهره گرفت:
برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:
در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمانها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمانها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:
یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:
استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.
در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:
برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.
کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.
غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.
برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمانها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.
یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.
مطالعه بیشتر:
دوستان می توانند برای مطالعه بیشتر به لینک ها یا کتب ذیل سر بزنند
http://www.kminer.blogsky.com/1386/05/14/post-6
- سلسله مراتب و سطوح مدیریت استراتژیک
http://www.myindustry.ir/strategic-management/article/hierarchy-strategic-management.html
- استراتژی خوب به چه معناست؟
http://www.myindustry.ir/strategic-management/article/what-makes-good-strategy.html
- کتاب های مدیریت استراتژیک
http://baniasad.ir/strategy/books/strategy-books.html
- سازمان استراتژی محور
http://www.penco.ir/content/AboutOrganizations.aspx
- فرایند استراتژی سازمان
http://www.baniasad.ir/strategy/process/strategy-process.html
- مکاتب استراتژی
http://www.baniasad.ir/strategy/schools/strategy-schools.html
منابع اصلی مقاله:
سلام دوست عزیز خوبی روبراهی ؟
چه خبر؟ یه سر به ما نمی زنی ؟
خوشحالمون نمی کنی ؟
میدونستی ما از دیدار دوستان خوشحال می شویم .
ما هم به دوستی با شما افتخار می کنیم دوست عزیز
میدونستی نظر دوستان برای ما مهمه ؟
سلام
خسته نباشید
این هفته ویندوزخراب بود مطالب راکپی میکردی بخونی لودنمیشد انشاالله حالابارفع مشکل بتوانم بخونم
شما هم با کمال افتخار لینک شدید